福布斯对话邓德隆：独角兽背后的战略高手

阅读本文，留言参与讨论，说说你对企业定位重要性的看法，智谷君抽5位读者，各送出一本极具实战指导性的《我的经营论》。

2015年至今，二手车交易行业风起云涌，成为新经济领域中一条颇受关注的赛道。目前的领跑者瓜子二手车直卖网创办不到3年时间，围绕着“没有中间商赚差价”的战略定位，不仅成功跑通了“C2C”的二手车交易模式，更是在日均成交量和估值上都有显著提升。

这样一只独角兽是怎样炼成的?

作为瓜子二手车的战略顾问和股东，特劳特伙伴公司深度参与了瓜子的整个创业历程，帮助并见证了其快速崛起。同时，特劳特著名案例还包括郎酒集团、东阿阿胶、加多宝等。

日前，福布斯中国在特劳特中国总部采访了特劳特全球总裁邓德隆，邓德隆介绍了瓜子二手车赖以成功的定位理论、制度创新，以及特劳特公司自身从“战略顾问”到“创业伙伴“的转变。

01

特劳特的“定位”之路

福布斯中国：大家好，今天非常荣幸采访到邓德隆总裁。我估计这是读者第一次有机会跟你见面，能不能介绍一下你成功的创业历史呢?

邓德隆：到现在我也没感觉到我有成功的创业历史可讲，因为一直在路上。我本来是一个教师，1992年小平同志南巡讲话，学校组织大家集体学习。我学得很认真，学完以后我的学习体会整理成报告就四个字，叫“辞职报告”。当时教育局觉得我这是故意捣乱，而我认为辞职报告才是真正读懂了小平同志的南巡讲话，领会了小平同志的精神。于是1992年我就下海创业了，现在来看我还是很庆幸当年自己的这个解读和选择。

我1995年在广州进入广告界，20年前的广告业几乎承载了企业的战略功能，是一个充满创造力，充满激情的行业。

当时特劳特先生的《定位》，就像广告界的圣经，我因此有幸接触到他的理论。通过系统学习定位，我察觉到一个很严重的问题：广告行业通常把最好的人才集中去做比稿竞标，竞标的主要工作是什么呢?实际上就是在做定位的工作，全球精英一起头脑风暴，把定位免费送给企业，然后通过广告来收费，我感觉这里是有问题的。

那个时候比尔•盖茨影响很大，他认为软件不但不应该免费，还应该比硬件更值钱，所以他创办了微软。同样，我认为定位比广告值钱得多，定位是一个企业最重要的事情，而广告本身是广告部门就可以做决策的，我觉得应该有一个创新，做一项专门针对CEO的业务，帮他们解决企业战略定位的问题。

有了这个想法之后，我就创办了自己的公司。和当时国际最顶尖的奥美、智威汤逊这种广告公司相比，我们的收费是它们的15到20倍，超出所有人想象，大家觉得这种收费方式不可思议。

这其中的原因是我们和企业家达成了共识：以广告费为载体，最重要的价值是帮企业掌控战略定位。让企业从广告费里切一部分来支付战略定位的费用，其它的广告照做，我能保证在总体预算不变的情况下，生产效率大幅提升。

当时有几个案例让我们一战成名，随后两年我们高速发展，一路非常顺利。从1998年公司成立到2000年这几年间，我一直在跟特劳特先生沟通，他非常欣赏我们在中国实践的定位案例。

2001年，他邀请我去新加坡跟他见面，见面时他问我是否有意创办特劳特中国办公室。当时我也刚好在思索公司如何转型，所以我们就谈到一块了。但他提出的条件很苛刻，第一要去上海创立，不能待在广州;第二必须退出现在的公司，那时候我们发展势头迅猛，盈利情况也非常好，我周边的朋友都很难理解。而我认为他的要求本身恰恰符合定位理论的要求，就接受了他的条件。

2002年我告别了我的公司，和陈奇峰先生一起到上海创办了特劳特中国公司，开始了二次创业。我们开始服务企业家，帮助企业做战略定位，这跟广告就没有任何关系了。到了上海之后，我们经历了以下几个阶段：

1.从反应式咨询到长期战略顾问

一开始我们和所有咨询公司一样，企业有需求，我们就帮助解决。后来我们发现定位影响到企业方方面面的资源配置，需要多年的积累才可能成功。市场变化越快的行业，定位这个功能就越需要日常化。

经过一段时间的摸索，我们定下要求：客户必须三到五年起签。于是，特劳特从一家反应式咨询的咨询公司，变成企业的长期战略顾问。这个过程中我们的声誉渐隆，积累了很多成功案例，我们也可以去选择我们的合作伙伴了。

2.从长期战略顾问到创业伙伴

但这种收费方式的门槛还是很高，即使对一些公司年度净利润超过十亿的企业家来说，付这么高的咨询费仍然要顶着巨大压力。

经过很多尝试，我们发现，最好的方式是成为企业的股东，共同创业。共同创业才真正把我们的知识变成企业的一个日常功能，才能发挥定位的最大作用。这就是特劳特中国的第三个阶段——成为企业的创业伙伴。

创业伙伴的身份是有边界的，我们负责承担企业外部获取顾客的功能。企业能不能成功，绩效高不高，取决于外部有没有持续的获客能力。

德鲁克先生认为企业一把手的主要工作是内外信息的链接者。企业一把手要把外部所需的成果信息界定好，再传导到企业内部，通过内部的成本组织来达成外部成果。所以他认为企业内部只有成本，只有外部才有成果。

而我们刚好就是在外部为企业家承担重大的成果功能，帮助他创造成果、扩大成果、呵护成果、从而使得企业内部成本最低，效率最高。

定位作为企业的常设功能，由特劳特在企业外部来承担和把握，这是一种制度创新。我们将其运用到将近20个行业，被证明取得了一定成果。目前，我们已经成为过半客户的股东，在很多客户企业，特劳特都是第二大股东，可以占到20%到30%的这种大股比。当然，我们现在还在路上，远远谈不上成功。距离把特劳特先生伟大商业思想的潜力完全释放出来，我觉得还相当的遥远。

福布斯中国：特劳特最近的一个成功案例是瓜子二手车直卖网。瓜子发展很快，也受到国内媒体的关注，特劳特在瓜子成功的路上扮演怎样的角色?

邓德隆：瓜子这个案例中，特劳特扮演的就是典型的创业伙伴的角色。我也很敬佩瓜子的创始人杨浩涌先生，我们交流理念的时候一拍即合。他说行，那咱们就一起来干!

特劳特不仅把咨询费折成瓜子的股份，我们还另外追加投资了几千万美元，风雨同舟，这是真正的共同创业。瓜子创办两年多时间，现在已是二手车行业的领跑者，目前估值超60亿美元，今年年底应该能过百亿美元。瓜子这个案例，证明了我前面所说的“制度创新”的优势。

在瓜子创业过程中，特劳特与创始人形成了一种内外联合创业的结构——瓜子团队内部有强大的成本和效率控制的创业伙伴;我们作为外部成果区的创业伙伴，负责承担企业获客的功能。瓜子的成功证明：企业内部组织要很强大，外部获客能力也要很强大，企业家如同中轴一般将两端连接起来，形成一种类似哑铃型的结构。

这种企业治理结构在二手车市场的竞争中起到一个巨大作用，降低了大量的社会交易费用，这也是企业提升社会价值的地方。

福布斯中国：能否具体分享一下特劳特是怎样帮助瓜子的?

邓德隆：二手车交易是个传统行业，二手车交易中心、4S店等都在干这个活，这个市场一直存在。在互联网行业也存在非常不错的公司，像优信二手车、人人车等。瓜子为什么有资格来提升和再造这个行业呢?

当时我们决定选择一种交易费用最低的模式——C2C模式。C2C模式实际上就是把中间环节全部去掉，这恰恰是互联网能够给社会创造价值，降低交易费用的一个非常伟大的地方。

当时我们把这个C2C的模式命名为“直卖网”。买家和卖家直接交易，消费者一听就懂。同时我们要让消费者认为选择瓜子有两重价值：一重价值是自身的顾客利益得到保证;还有一重价值是让顾客觉得用瓜子是在倡导一种正能量，可以为社会利益做贡献。所以消费者对“瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价”的反馈是非常踊跃的。

经过经济学家测算，瓜子的获客成本很低，获客效率却在不断获得提升。

这就是定位的功能。特劳特先生讲过，定位就是要调动消费者心智中已有的资源、观念和想法，把它们转化成企业的一种生产要素。所以定位理论出来以后，它实际上是为企业增加了一种要素投入，我们把它命名为心智资源。

我们发挥的作用就是帮助企业家去持续获取客户的心智资源。具体而言，就是令企业的所有资源围绕着”没有中间商赚差价“这个战略定位进行系统配置，环环相扣，整合协同，大幅度提升获客效率。

02

定位与业务创新

福布斯中国：接下来要回答的问题是，在定位已经确定的情况下，业务如何创新?

邓德隆：很多的所谓创新实际上是在搞破坏，任正非先生有段话非常精彩，他说：“要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”熊彼特讲要破坏性创造，但你的创新如果不符合定位，那就只有破坏没有创造。所以C2C的业务如何进化、如何创新而又不破坏定位，这需要我们随时把握。

举个例子——通常个人买家和个人卖家之间撮合交易的时间比较长，这时前线的业务员就有意见了，觉得直接收车效率会更高。但是从战略定位的视角来看，这样做就非常危险，因为我们的定位是“直卖网”，我们倡导的核心价值观是“没有中间商赚差价”，所以我们不能收车。

我们共同研究后，推出了“保卖“服务，仍然是C2C的模式，先把80%的钱给到车主，再帮助车主尽快找到匹配的买家，保证车主在最短的时间里能把车卖出，这样车主的需求解决了。对于买家，瓜子仍然是一个没有中间商赚差价的直卖模式，我们的核心价值观得到了守护。

创新和定位一旦脱轨的话，就会把企业分裂掉。而通过创新加强定位，效率将大幅提升，这就是定位和创新的关系。

当然竞争对手也很有实力，那么我们必须从消费者心智层面入手，让用户和我们形成同一个价值链。我们从大的战略方向找到企业在社会上存在的理由，再把企业方方面面的资源，围绕这样的核心理由配置，并持续强化。我们让顾客加入我们同一个阵营，让竞争对手很多大的发力对我们不起作用，甚至有些时候反而能推动我们的成长。

还有一个很重要的挑战，就是如何把握新机会。比如当二手车已经做到行业领跑地位之后，要不要做新车?一个做二手车的企业，现在又开始做新车，短时间看起来好像业务量增加了，也解决了另一个消费痛点，但长期其实给顾客增加了困扰，瓜子到底是什么?

所以我们在新车这个市场又单独做了一次定位，这就是您现在看到的，我们有一个全新的公司和网站，叫毛豆新车网。新车和旧车两个定位可以互相加强、协同，这两个市场都是海量的巨大市场，所以现在全球一线的投资公司都看好这个模式。

福布斯中国：我们从瓜子的成功能够看出来，特劳特在新经济领域做得很成功。那传统的行业，贵公司也有成功的案例吗?

邓德隆：传统行业的案例中，现在发展较迅猛的是青花郎，去年销量同比翻番。在传统行业拥有这种成长力的公司其实已经符合新经济的特色了。

白酒行业有成百上千家公司，还处在一种低效率的竞争。这个局面对社会资源的消耗显然是不恰当的，我们通过创业伙伴和制度创新，希望能把白酒行业的竞争带入有序化。

青花郎我们把它定位为“中国两大酱酒白酒之一”。因为我们洞察到消费者头脑里面，白酒的第一品牌就是茅台。这是顾客的一个基本观念和既成的事实，无法改变。我们运用定位就必须洞察并承认这一用户认知，并将这股心智力量调动起来参与到企业的再造之中。

我们研究发现，在高端酱香酒行业，青花郎排在第二位，它和茅台是赤水河畔的两颗明珠，也是当年周恩来总理特别关注的两大公司，您一喝就知道青花郎的酒质和茅台是在一个量级的，顾客的体验也是如此。

那么我们就有责任通过“我们是谁”在顾客心智中找到一个位置。如果茅台是第一的位置，那么青花郎就是第二的位置。“两大酱香白酒之一”强化了茅台的位置，同时我们也借用了消费者已有的心智力量参与到青花郎的价值构造中来。当有些场合没必要喝茅台，或者不方便喝茅台的时候，你想起青花郎，那我们就让顾客的力量也参与进来了。

当然，定位不是一个静态的过程。围绕消费者心智中的定位，要配合一系列的战略重组，所有的运营都要重新梳理，让这个定位不断做大，使得客户选择我们的力量越来越强。

这就需要企业家把战略定位作为一个企业外部的日常功能。这也是我们作为创业伙伴要去承担的责任。企业家在内部的时候，他见树不见林，不识庐山真面目是正常的，因为这里面有结构性冲突，只有我们在外部，作为一面镜子和企业家形成互动，才能把内外结构连接起来。

在19世纪J.P.摩根、乔治•西门子和涩泽荣一的时代，美国、德国和日本这三个国家抓住了技术浪潮，把经营者和所有者分离，形成一种制度创新，这种创新是促进这三个国家崛起的一个非常重要的力量。

我刚才介绍的这种哑铃型结构，应该说也会是一个重大的制度创新。现在新技术的浪潮来了，企业最大的竞争是外部获客成本越来越高。企业在结构和制度上，也应该把内外功能分离出来，交给专业的人来完成，CEO就像哑铃的中轴一样，负责整合内外两个团队。企业内部需要强大的人力资源官、强大的技术官、强大的财务官，企业外部也要有一个获客能力强大的用户官。这样的内外结构联合起来，形成的制度优势就能对整个行业进行再造和升级。我们希望通过更多的实践，把这种制度创新普及到社会上。

03

心智资源的红利亟待开发

福布斯中国：你对中国经济发展的方向有怎么样的想法?

邓德隆：我当然非常看好中国经济的前景。我认为，过去40年的改革开放，极大调动了13亿人的体力资源。农民工进城、中国制造，成就了中国成为全球第二大经济体。中国未来三四十年，还有一波巨大的红利，就是调动13亿人的脑力。当用户权利得到释放，整个经济秩序一定会根据用户的想法进行重构。而定位理论恰恰就是借用顾客头脑里面已有的观念和认知来建立新的经济秩序。

如今技术浪潮带来了巨变，我们希望让企业家看懂这场变革的根本，技术创新还是要回到给用户创造价值，所以用户价值观的重塑才是这一次动荡的硬核。

现在全球企业最大的挑战是什么?是用户把企业隔档在心智的护城河之外，要穿过用户的心智屏障，企业花费了大量成本，效率却极其低下，成果甚微。我们作为专业工作者，有责任去把这种心智阻力变成动力。就像弗莱明没有发现青霉素之前，霉菌是有害的，但等到人类找到利用青霉素的方法之后，这种原本有害的霉菌为人类创造了巨大的价值。

我们有幸赶上这个时代，能够利用顾客的心智力量重组一些既有的秩序，大幅提升获取用户的效率，显著降低交易成本，从而让社会资源释放出更大的能量。

所以，我们希望能够和更多创业者和企业家一起来创造和实践，这样普及定位知识的速度会更快一些，社会资源的释放、社会财富的增长也更快一些。这也是我们作为知识分子要承担的责任，用我们的知识去帮助解决这个时代的问题。