新锐网红DTC品牌只用3-6个月的时间就完成了传统B2C品牌5-10年的发展路径。
回顾2021年品牌营销领域，没什么比“一夜之间便能纷纷崛起”的新消费品牌更受人关注。我们通过一组数字就能让你直观感受到这一“雨后春笋”的景象。
2021年天猫618期间，有459个才诞生不久的新品牌便冲上细分行业销售额第一，而2020年双11这一数字仅为360个。近七个月时间就有99个新消费品牌成为了细分品类王者。
这种呼啸而来、翻天覆地的品牌成长速度，无不刷新了我们对品牌成长的认知。以往传统知名品牌都是花了十多年、甚至几十年的时间，过在付费媒体、商超铺货，才让品牌家喻户晓。但在互联网时代交替下，线上社交成为消费者的生活方式与购物习惯后，传统品牌逐渐销声匿迹，取而代之的是很多依托互联网、诞生三四年的新消费品牌。他们从零起步，到实现一亿收入，爆发起来也不过用了一两年时间。
那么，如果让你来创办一个品牌，你觉得需要多长的时间？知家发现：新锐网红品牌（DTC）只用3-6个月的时间就走完了传统B2C品牌5-10年的发展路径。是什么加速了如此之多的新消费品品牌成功？而传统消费品牌为何声势渐微？
这背后一定要提的就是新消费品牌独有的商业模式——Direct to Consumer直接触达消费者的品牌商业模式（简称DTC）。
一、可以缩短品牌成功时间的DTC品牌商业模式到底是什么？
近年来，依托互联网诞生的DTC商业模式一直广受追捧。2011年海外一家新剃须刀公司诞生“—美元剃须俱乐部”。他们的战略是希望通过在线官网销售剃须刀、消费者一美元“直购月寄”的形式来与占据剃须行业最大市场份额的巨头吉列竞争。2016年，这家从0起步的新剃须刀公司估值10亿。依托于互联网发展，全球消费者逐渐养成线上社交的生活方式与线上购物行为，这一要素更是推动了—美元剃须俱乐部在短短6年里实现线上互联网的品牌“营、销”实现快速扩张与增长，成为初代最具代表性的DTC品牌之一，也被称为数字原生垂直品牌。
此时，依托于互联网的新消费品牌革命的序幕正式拉开。
伴随国内消费者的线上社交时间逐渐拉长，2017年DTC品牌商业模式出现在中国市场，以茶里为代表的DTC品牌以倍数级的速度成长，向传统的消费品牌发起挑战。直到2021年，这4年时间里DTC商业模式逐渐本土化，实现了新锐品牌迅猛崛起，并得到了越来越多消费者的认可。而这股新消费浪潮成为了资本市场热点，对传统品牌造成极大冲击。你会发现现在做品牌不难，个人品牌和个人商品品牌都不难，“一夜爆火”的新锐品牌比比皆是。
那么DTC品牌商业模式到底是什么？
追溯全网对DTC最多的解读是：“渠道的改变——它去掉了传统中间商，没有了经销商、代理商、批发商、第三方零售商这些中间成本，通过直面消费者，因而能给消费者提供更好的价格。”
全网这样对DTC的解读比比皆是
很多品牌因为这点，开了直营实体店、开发了官方小程序、官方APP、官网销售、电商平台开了品牌旗舰店，而自称是DTC品牌。但事实证明：仅仅依靠销售渠道的改变不是为品牌带来质变的原因。否则所有苦苦寻求增长的传统品牌都可以通过渠道直营化而转型成功，实现爆发式增长。
那么DTC品牌商业模式的本质是什么？
01.DTC的本质：
它是“以消费者为中心”的商业思维也一种手段，但却不是目的。
DTC商业模式是当代品牌成功的关键么? 在我看来，不仅如此。一夜爆红的是网红产品/品牌，而能坚持跑完全场、长期处于品类王者的品牌才是真正的DTC品牌。
资本大力推动、创业者前赴后继，基于DTC商业模式下的新消费市场，看似风光无限，而一旦潮水退去，裸泳者也将尴尬登场。
还记得仅成立不到两年、瞄准“无蔗糖、无油、真全麦”、“1秒卖出46个全麦面包”的田园主义么？2021年“618”活动前1小时，卖出16.4万只全麦面包。元气森林入股、丁香医生推荐、无数健身减肥KOL轮番热推，田园主义乘着DTC的东风当上了网红，成为领跑千亿健康主食赛道的明星品牌。
直到上海市消保委爆出其涉嫌营养成分虚标，能量超标40%。这种“货不对版”的网红产品最终的宿命只有“翻车”。消耗消费者的信任的同时，更给消费者带来对品牌的加倍抵触情绪。网红产品的迅速走红离不开对消费者痛点的精准打击，踩中Z世代消费者的痛点，产品与品牌的第一波流量得来轻而易举。
此时，‘DTC直面消费者’成为了网红品牌速成的一个模板、一种技巧。
世界上没有任何一个企业能够靠一个傻瓜商业模板，实现品牌企业的可持续发展与新消费创新。不能只把DTC理解为一种模板化的技巧，DTC的核心理念是“以消费者为中心”的商业思维：“品牌一定是跟着消费者走，尊重消费者，通过打造极致服务体验，建立消费者对品牌的信任，这种信任来自品牌初心。”
这样的思想、这样的品牌思维应该渗透进，想要探索DTC化之路的企业自身价值体系中，借由DTC模式，推动公司可持续增长的新动能。
在传统消费品企业的DTC化改革过程中，我们一定要防止出现“目标置换效应”（所谓“目标置换效应”，打个比方：我们为了砸碎一个石块，要去找一把合适的铁锤，如果我们找着找着，找到铁锤就成了我们的目的，却把石块忘在了一边，这就是出现了“目标置换效应”），搭建直面消费者的线上全渠道过程中，迷失了“为消费者提供极致体验”的根本目的，错把搭建全线上营销渠道的成绩取代了尊重消费者、为消费者提供极致的体验这一真正的成绩，有可能给我们的DTC改革带来灾难性的后果。
02.
知家DTC方法论模型解读：
技术演进让人货场与品效销趋向合一，缩短品牌成功时间，加速品牌多曲线增长。
因此知家认为：DTC商业模式能够快速缩短品牌成功时间，一方面是基于“以消费者为中心”的直达消费者的战略思维，为用户提供多层面的极致体验。另一方面，营销的本质是用户沟通与销售通路的技术演进，让“人货场”与“品效销”趋向合一。
在“以消费者为中心”尊重的用户思维下，企业需要通过互联网技术深度洞察用户行为、消费观与需求，实现线上营销链路矩阵的全新沟通方式，获得数据反馈，不断地快速迭代供应链。针对人、货、场关键触点进行精细化运营与定制化重组，才能打造企业可持续发展的新零售营销模式。
此时，在品牌为用户打造丰富多元的沟通场景中，精细化运营每一个触点，挖掘用户生命周期价值，让品牌抢占用户心智，最终实现“品效销”合一。
此时企业需要重新思考客户参与模式，利用数字化技术演进，进行创新战略定位、组织优化、渠道重构、商业模式梳理、渠道拓展、服务商选择、甚至是员工角色调整，最大限度提高客户的价值，为客户提供更好的体验。
虽然很多传统消费品企业对DTC转型已形成共识，但每个环节都是新问题，大家都在摸着石头过河，都在看谁做得成功，然后去学习借鉴，必定是个艰难的过程。
二、传统品牌转型DTC困难重重的解药
1. 战略工程：识别自身能力短板，提升DTC执行落地能力
DTC战略转型的落地是复杂而艰巨的系统性工程，涉及多元业务，需要整合企业内部各方组织通力合作，每个相关业务都决定了企业DTC战略能否顺利落地并可持续地推行。因此，企业需要明确自身能力的短板，建立匹配DTC业务的组织能力体系，提升DTC业务转型中的执行力。建议DTC化转型的企业可以采取试点试错的步伐进行推进，不断验证DTC转型方案可行性，实现测试、迭代优化，复制成功路径。
2. CEO主导 :创始人的边界决定企业发展边界
知家创始人牟家和老师曾在19年说过：”给我感触最深的一句话是‘创始人的边界就是企业发展的边界’，企业做不大，先找内因，尤其是创始人的内因，就是创始人的认知边界。“
一个创业企业要想快速发展，一个传统企业想要DTC转型，并获得可持续发展的新动力，认知也是第一位的。首先需要创始人不断提高认知，转换思维并系统思考直达消费者的战略，才能在这场商业变革中运筹帷幄、实现前瞻式布局。
媒体环境的变化驱动企业业务线上化，想要利用DTC模式保持企业市场地位这件事是合理的。但很多企业本身的经营和决策方式依然停留在传统模式上，思维决定行为，认知、想法一旦落后就会导致前进的步伐跟不上市场的变化。
如果对于DTC，创始人的认识还是如此之轻的话，我实在无法想象如何将企业未来的营销增长押宝在DTC上。所以，企业老板的认知也直接决定了公司DTC转型与发展的高度，以及能走多远。
3. 组织变革：DTC组织是企业新能力的组合者
博达惠恩管理咨询公司董事长段博惠认为：传统品牌知道自己卖了很多，但卖给谁却不是很清楚，顾客体验如何也不能得到即时的反馈，DTC品牌通过数字化连接有效收集用户反馈进而改良创新产品，通过对用户的大数据及小数据洞察，也就是与用户共创的方式，创造用户最佳体验，同时也通过用户的口碑分享，获得新的销售机会。
从用户洞察到用户共创，从新媒体矩阵到新媒体营销再到数字化营销，从网站连接用户到自建售卖平台。企业DTC战略需要的是瞬间完成多种能力的集合，短时间内企业很难凑齐这种资源，必然需要整合组织外部力量形成统一战线。
德鲁克说："并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，DTC组织的管理者应该通过目标对下属以及外部合作资源进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。"人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效的管理，人们得以将自身的目标转化成具体的行动。
目标就像企业探索之舟在夜航中的灯塔。DTC企业的”以消费者为中心“不再是一个口号，而是需要建立一个以消费者价值为目标的指标系，围绕用户极致体验，在营销全链路中都有设计和创造。
4. 外脑引入：战略设计构建商业全链路
品牌DTC转型并不是一个部门、一个企业就能完成的，需要企业与供应链、经销商、大数据分析系统共同完成的，这时就需要引入外脑和智库，利用专家型人才在战略设计上高屋建瓴地搭建起来。
前端布局线下经销商、线上品牌自有电商售卖端口；中端搭建线上品牌营销渠道矩阵，与消费者在线上实现各个场域的社交传播与流量转化为留量的场域，后端则通过大数据系统分析消费者数据，洞察消费者需求、迭代产品及服务，赋能前端和中端。这样的闭环才能为给企业带来真正的认知传播、市场积累、私域用户积累及可控增长，实现真正的“品效销”合一。
5. 蓝军最小配置独立小团队创新
《创新者的窘境》曾提出“优秀的大公司失败，是因为小公司进行破坏性创新。”大企业在面对新兴市场需求时，管理者就要放弃现有利益，调配资源尽量满足。尽管从长远战略角度来看是对的，但这也很难被现有股东，或既得利益者所认可。因为保持利润与增长率才是大企业所需要的。哪怕有颠覆式创新，也很可能在萌芽阶段就被扼杀在摇篮里，而这刚好给新兴企业成长的空间。
当新兴企业形成产业链，对产品具备制造优势、成本价格优势时，传统大企业才发现这是无法承受的商业市场占领。
基于，内部已形成“高效”协同机制与流程的大型传统企业，在面临创新业务板块时，正是这样的“高效”限制了大公司创新成功的机会。因此在企业初步发展创新板块阶段时，需要组建专业的团队推动业绩增长。
但目前中国的品效营销代理机构都是To B，因此知家业务版图均基于企业消费者价值，做到真正To C。从企业社媒矩阵、创新业务、“品效销”合一切入，构建企业全域消费者生态服务。其中包含：DTC顶层模式设计、OMO线上线下生意融合、SMT品效销增长体系 及CDP全渠道数据闭环。
同时，知家还会成立外部独立小团队负责基于战略的创新及轻量级组织构架快速对消费者新需求进行响应，推动业绩增长。通过敏捷赋能品牌企业创新业务，缩短测试期，提高运营效率，共创完美交付，对品牌企业第二增长曲线负责。以免新兴企业形成产业链后，对传统大企业造成不可逆的商业市场占领。
