若问改革开放40年对中国企业家影响，的企业管理理论是什么，“定位理论”一定会进入候选名单。无论是明星上市公司东阿阿胶(000423)，还是“中国两大酱香白酒之一”青花郎;无论是10年时间销售额从1亿到200亿元的加多宝凉茶，还是创业三年估值66亿美元的独角兽瓜子二手车，它们快速成长、赢得竞争的方法论都是定位理论。《定位》这本书至今在中国每年能卖20多万册，“流量”和影响力持久不衰。
上述企业都有一位共同的战略顾问——特劳特伙伴公司。进入中国16年，特劳特公司逐步将定位理论在企业的应用从广告扩展到品牌，再到战略，打造了多个行业标杆，创建了一批神奇案例。特劳特公司近年来自身也进行了全面转型——从给企业提供定位报告到与企业长期合作，从外部咨询顾问到成为企业的股东和创业伙伴，从传统消费品领域跨入新经济领域。
在改革开放四十周年之际，澎湃新闻记者采访了特劳特中国公司两位合伙人：李湘群和陈逸伦。了解这家略带神秘的公司到底是如何为企业定位的，听听他们对中国经济和企业的看法。
定位之路
1979年的春天，一位老人在中国的南海边画下一个圈，改革开放这一伟大的诗篇揭开序幕。
那一年，距离这个圆点800公里之外，一位湖南邵阳的10岁少年，还浑然不觉这一举动会如何改变自己的命运。
正如这位少年当时还不知道，1969年，在他出生的那一年，大洋彼岸的美国人杰克·特劳特(Jack Trout)提出了定位理论，而他俩未来将在某个时点相遇。
这位少年名叫邓德隆。1992年邓小平发表南巡讲话之后，他辞去老师这个铁饭碗，投身下海经商的大潮。
他来到广州，选择了方兴未艾的广告业，那时还是奥美等4A公司如日中天的时候，但邓德隆看到了这些广告公司强势中隐藏的颓势——把创意和有趣放在过高的位置，而把最为核心的产品定位免费赠送给企业，这是一种“本末倒置”。这种想法在他读到台湾版的《定位》一书后更加强烈。
《定位》由杰克·特劳特与其合伙人写于1981年，当时已经誉满全球。核心观点是：商业竞争的终极战场在用户心智。企业所面临的，问题不再是能否制造出满足客户需求的产品，或是比竞争对手更好的产品，而是企业的产品能否进入用户的心智，并占据一个独具价值的位置。
这一思想发端于1960年代的美国，供应端已经高度发达乃至过剩，企业竞争白热化。而在1990年代的中国，人们还很难真正理解这一思想，因为那时的中国刚刚完成价格改革，还是短缺经济、卖方市场，产品生产出来不愁销路。
但邓德隆却感到醍醐灌顶，眼前洞然开启一扇大门。他开始在自己的客户中实践和运用定位，写出了《不同于奥美的观点》一文，广告界为之侧目。
2002年，因其对定位理论的研究、实践与传播，邓德隆获得杰克·特劳特的授权创办特劳特中国公司，并按其要求，将公司定址上海，因为在特劳特眼中，上海代表中国商业的未来，也是中国，心智优势的城市。
特劳特中国公司成立16年，将定位理论的运用上升到企业战略层面，打造了包括加多宝、东阿阿胶、瓜子二手车、郎酒、快狗打车、老乡鸡、劲霸男装在内的一批神奇案例。邓德隆坚信定位理论作为一流知识，必须通过一个个“倾国倾城”的案例去展现和锁定。他强调，定位是一种资源配置的范式，是大幅降低交易费用的一种管理创新，也是中国经济转型的一股推动力。
2017年1月，定位之父杰克·特劳特先生任命邓德隆为特劳特全球总裁。目前，特劳特在全球24个国家和地区设有分部。定位的理论和事业，传递给了这位中国人。五个月后，特劳特先生溘然长逝。
理解定位：心智中的一个优势位置
16年间，特劳特先生所著《定位》、《商战》中文版多次重译、再版，至今仍是最畅销的商业书籍。定位理论的诸多战略思维也已经成为中国企业家的共识。
譬如定位的“第一法则”：“成为第一，如果你不能在某一方面争得第一，那就寻找一个可以成为第一的领域。”
又如《商战》一书中总结的商战四种形态：进攻战、防御战、侧翼战和游击战，仍是许多企业家进行战略选择的基础模型。马云也曾将阿里巴巴的成功归因为侧翼战的成功。
再如定位理论对于“心智”和“认知”的强调，、“商战的终极战争在用户心智”，等等。
定位的本质，就是令企业的产品或服务在消费者心智中占据一个优势位置，从而获得顾客的优先选择，大幅提高企业经营效率。
“当年巴菲特投资可口可乐，看中的是可口可乐能够带来消费者的‘反射式购买’，只要想到喝饮料，消费者几乎反射性地会去货架上拿一瓶可口可乐下来。这就是一种超强定位的表现。”李湘群说。
有趣的是，特劳特先生本人曾经为七喜汽水做过一个，定位——非可乐，正是借助可乐在消费者心智中超强的认知，传递七喜是“可乐之外的软饮料，”这样一个定位。
纵观特劳特中国公司的成功案例，莫不是帮助企业的产品在用户头脑中独占了一个概念或代名词。比如“瓜子”之于“二手车直卖”、“加多宝”之于“凉茶”、“劲霸男装”之于“夹克”、“东阿阿胶”之于“阿胶”,等等。
如何发现、创建一个定位，并将定位导入企业，通过大量战略配称来做大做实这个定位，这是特劳特公司的“专利”。“但定位非一日之功，需经年累月、持之以恒，若企业一把手无此决心与恒心，多半无功而返。”李湘群说。
没有数一数二位置的企业没有未来
“过去40年，企业可以通过满足需求获得大发展，提供同质化、廉价的产品还能生存，因为竞争还不够充分，”陈逸伦说，“但是接下来的竞争将越来越残酷，头部效应和赢者通吃效应越来越明显，如果企业不能在某个品类或领域取得主导权，占据一个‘数一数二的位置’，最终将被淘汰出局，或者在非常低的水平生存。”
如何理解这个“数一数二的位置”?以电商领域为例，阿里已经占据第一，京东如果还是做淘宝天猫同样的模式，就没有存在的理由了，所以它就占据“自营”的定位，这是京东在用户头脑中的“存在之家”，也是它能够超越其他竞争对手成为行业老二的理由。而老三老四还有机会吗?当然有，秘诀是找到一个足够细分的领域确保成为第一，比如唯品会的定位就是“特卖”,拼多多的定位则是“拼团”，它们各自在这两个电商细分品类成为第一，故而也能获得高速成长。
再拿特劳特的客户青花郎举例，中国白酒行业第一的位置毫无疑问是茅台的，作为与茅台酒厂一水之隔、同样是主要生产酱香型白酒的郎酒集团，其，端产品“青花郎”该如何定位呢?
特劳特给出的答案是“中国两大酱香白酒之一”。
“郎酒的地理位置、品牌历史、生产车间、产品品质等都与茅台有着紧密的关系，这个定位一下绕过其他高端白酒，在用户心智中为青花郎找到了一个，优势的位置。”陈逸伦说，“这个定位充分调动了用户心智的力量，为青花郎在顾客头脑中安置了一个‘存在之家’，提醒顾客‘在不想或者不方便喝茅台的时候，喝青花郎就好了’。现在青花郎增长非常迅猛，甚至带动了整个酱酒品类的高速增长，形成了白酒业界的‘青花郎现象’。”
未来的竞争更残酷
随着新经济时代的到来，互联网技术一日千里，荡涤万物，传统产业被颠覆、重构，从定位的视角看，将有大量的“心智空位”出现，许多行业的改造刚刚开始，头部位置亟待夺取，机会和红利都极大。目前，特劳特正在新经济领域积极布局。已经有1/4的客户是新经济企业，其中大多数特劳特都有股权投资。
陈逸伦用特劳特在新经济领域的两个典型案例——瓜子二手车和快狗打车来解释了定位是如何帮助创业企业快速夺取心智头部位置的。
2015年9月，特劳特帮助瓜子确定了“二手车直卖”的定位和“没有中间商赚差价”的差异化价值之后，瓜子迅速打响战役，投入10亿元广告费登陆用户心智，反超优信和人人车，后来居上。邓德隆称之为一场“飞夺泸定桥”式的“心智抢位战”。而后瓜子又持续进行业务的创新进化，通过“保卖”服务进一步夯实战果。之后再孵化出“毛豆新车网”，一步步进入新车、汽车后市场及线下B2C零售业务。目前包括瓜子二手车和毛豆新车在内的车好多集团整体估值66亿美元。陈逸伦说，这是一个典型的“定位登陆心智——发力快跑夺取头部位置——多定位协同构筑护城河”的战略模式。
前段时间走红的“快狗打车”，是58集团旗下58速运业务的战略升级。特劳特通过关联借用“打车”这一消费者心智中已有的概念形象，将快狗定位于一家“拉货的打车平台”，从而不仅与竞争对手市场，者货拉拉区别开来，同时也摆脱了“物流公司”的标签，从货运领域切入大出行领域，本质是一次战略的升级和赛道的升维。抢占了普通用户的心智。快狗打车CEO陈小华在战略发布会上称，从“58速运”到“快狗打车”的更名完成后，多1亿人知道了快狗打车，新增客户数提高了3倍。
陈逸伦认为，新经济企业甚至比传统企业更需要定位。因为“新经济的竞争更残酷，赛道头部位置更稀缺，通常只有一到两个，如果不发力快速夺取，时机一旦逝去便再无机会。近年很热的一些风口，如共享单车、团购网等，都是行业出现了领跑者之后立即有一批创业者跟风，但绝大多数没有独特定位，只有短期的流量思维，烧钱式乱战难以为继。其实，创业者大可不必盲目跟风，因为新技术改造传统产业还有大量的领域和赛道处于“心智的空白市场”，发现这些空白市场，通过精准定位发力抢占“数一数二”的位置，价值极大不可限量。
此外，李湘群还提醒创业家，选择创业方向可以利用好中国的优势，运用现代化的技术升级改造中医药、中餐、茶叶这些带有中国认知优势的传统领域。
为什么“高性价比”不是一个好定位?
李湘群说，定位是企业客观存在的功能，“无论你在不在意，它都在那儿”。但是如果企业家将定位上升为一种自觉意识，乃至定义为自己的第一责任，并且系统学习和运用定位，企业就有可能“调动用户心智的力量”获得成功。
不过企业家在运用定位的时候，往往囿于内部视角，可靠性会打折扣。很多的企业本来占据了一个非常好的定位，但是由于没有从定位视角真正理解自己成功的原因，就往往会破坏掉自己的定位，把企业带向迷失。
“举例来说，很多互联网企业的第一波红利来自于提供了高性价比的产品，于是就把‘高性价比’作为自己的定位，但仔细想一想，这真的是一个优势位置吗?”李湘群说，“高性价比是企业的运营优势。但不能把‘高性价比’作为战略定位，定位应该是别人抢不走、在心智上能够获得优先选择的位置。性价比一方面很难维持住，总有比你性价比更好的竞品出来，另一方面很容易变成低价的代名词，因此是一个非常脆弱的位置，消费者一旦有更好的选择，会毫不犹豫地抛弃你。”
“对大部分企业来说，‘高性价比’往往意味着微利，而企业如果没有足够的利润，就很难去升级技术与产品，发展和创新都会受到限制，从长远来看势必陷入困境。”李湘群说。
定位中国
李湘群告诉澎湃新闻记者，2013年特劳特先生访华的时候，为中国做了一个定位——现代化古国。特劳特先生认为，中国是一个有着数千年不间断文明的国家，经由改革开放的路径进入了现代化进程，可以说，中国是四大文明古国中最为现代化的国家，也是所有现代化国家中，延续千年的文明实体。这个定位在全球范围内非常具有差异化和竞争力。
陈逸伦进一步补充了这一观点。他认为，邓小平这位伟大的政治家和改革家同时也是一位定位大师，他在1978年为未来的中国发展道路做了一个，的定位——改革开放。对内用“改革”的定位冲破桎梏，大幅降低制度成本，释放13亿人口的生产力;对外以“开放”的定位融入世界，通过巨大的比较优势获得来自发达国家的资金、技术和市场，从而迅速拉低“两个海平面”的差距。本质上，过去40年中国所取得成就正是因为这个定位在发生作用。
邓德隆认为，随着信息技术带来的生产力持续释放，产品供给端的拥挤和无序会进一步加剧，用户的选择越来越困难，也即科斯所说的“交易费用”(泛指所有为促成交易发生而形成的成本)会越来越高。在未来，能够大幅降低交易费用的企业，其所能获得的效率提升不亚于一次“生产力革命”。而精准定位，就是通过在用户心智中创建一个位置，让用户容易做选择，大幅降低企业的交易费用。
“定位本质上是生产函数中资本和劳动力的一种更有效组织方式，它是‘供给侧改革’的一条行之有效的路径。”邓德隆说，“特劳特的志向，就是在各行各业都打造定位式发展的企业标杆，让企业的资源运用发挥到，效率，推动中国经济的转型。”
