再过几天，也就是12月26日，海尔集团将迎来创业35周年纪念日活动,海尔第六个战略阶段也将在这次活动上公布。
35年前，一份写着13条规章制度的红色大海报，拉开了海尔艰苦创业的时代序幕。彼时的人们不会想到，35年后，这家集体小厂已蜕变成全球物联网生态品牌。
从1984到2019，从砸毁不合格冰箱到砸碎重组企业架构，海尔历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五大发展阶段，一直坚持在变革中探索长远发展的道路。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏常说一句话，“以时代为是，以自己为非。”海尔，用自己独特的步伐丈量着时代的发展和变迁。让我们尝试从35年的发展历程中，找到海尔变革的密码。
海尔集团董事局大楼
拥有10亿忠实家庭用户的密码
上世纪80年代，对很多中国企业而言无疑是一个“黄金时代”——改革开放的春风席卷中国，到处孕育着蓬勃生机，长期的物资匮乏制造了巨大的卖方市场，只要有产品投入市场，就不愁利润的回报。但是，在一个市场“野蛮生长”的时代，“能干”的企业和“肯干”的企业，注定要走上不同的道路。
从那个年代走出来的海尔，一度站在破产的边缘，上任初始的张瑞敏选择用最原始的拼搏精神带领企业摆脱困境。
创业初始，海尔团队到德国利勃海尔参加冰箱生产线技术培训。当时参加培训的共有三家中国企业，另外两家企业的人到了德国后，觉得技术学习很简单，没几天就开始到处游玩。海尔团队的人每天学习到凌晨一两点，周末也不休息，拉着德国老师把技术研究吃透。
许多年后，当年去参加培训的两家企业，一家已经消失，一家被海尔兼并。在无情的市场面前，随性而为的企业难逃被淘汰的命运，这恐怕也是对海尔踏准时代节拍发展的最早启蒙。
1988年，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位
1988年，在张瑞敏砸不合格冰箱三年后，海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。1991年，海尔入选“中国十大驰名商标”。创立不过七年，海尔已经实现了冰箱市场第一的目标。但更有价值的是，在原始的市场积累中，海尔通过推行“名牌战略”，将品牌信誉连同产品一同卖给用户。
回头看去，海尔今天的诸多特质实际上在创立之初就已经奠定，最典型的莫过于坚持“以用户为中心”，正是这种特质逼迫着海尔必须不停变革以满足新的用户需求，同时也确保海尔不会在变革中迷失方向。
1996年，有售后人员向张瑞敏提及，有用户使用海尔洗衣机洗地瓜，造成排水管堵塞。张瑞敏却提出，有一个人洗地瓜，肯定一群人有这个需求。后来，海尔研发出可以洗地瓜的洗衣机，当年就卖了十几万台，累计销售超过200多万台。
此时的海尔，正在从单一的冰箱企业向辐射洗衣机、空调、冷柜的多元化家电企业转型，抓住用户需求，成为海尔快速精准切入市场、占稳市场的向导。
2016年，海尔并购美国百年家电品牌通用电气家电，是当时中国家电业最大一笔海外并购
2016年，海尔兼并美国通用家电。在交割仪式上有一个高管问张瑞敏，打算怎么领导他们。张瑞敏的回答是，“我是股东，但不是领导，我们的领导是同一个人，就是用户。”这也是海尔拥有10亿家庭用户的密码。
时至今日，海尔在全球160多个国家拥有超过10亿家庭用户，海尔集团的2018年全球营业额也达到了2661亿元。如今,海尔已经连续十年蝉联全球白色家电第一品牌。很显然，市场给出了最好的答案。
撬动品牌全球引领的密码
下棋找高手，棋艺才能够提升。这是当年张瑞敏下决心走出去的原因。
新千年前夕，很多企业在国家号召下，启动了“出海”计划，但在残酷的竞争之下，很快就转回国内继续做出口创汇。张瑞敏认为，海尔要满足国际化的要求，就必须到海外市场去树立品牌价值，而且就从竞争最激烈的欧美国家入手。
在这种情况下，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建立海尔美国工业园，开启了海外自主创牌之路。一时间，各种评论纷沓而至，其中大多是持反对意见，甚至有杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。
实际上，海尔的美国工厂的确经历了一段长达8年的阵痛期。但是海外自主创牌的成效也显而易见。比如，节省了中国到美国的运输周转时间;可以就地收集用户需求，迅速投入研发、生产等等。最重要的是，“美国制造”的标签让海尔获得了与当地企业平等竞争的机会，在美国市场成功打响了海尔品牌。
海尔在美国南卡罗来纳州建设其在北美的第一个家用电器生产基地
以美国为起点，海尔在随后的十几年里，将海外创牌的范围逐步扩大至日本、欧洲、澳洲、南亚等国家和地区，并且建立起本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”模式，成为当地人眼中的本土品牌。可以说，在舆论中逆流前往美国，让海尔找到了撬动海外市场的密码。国际权威机构数据显示，现在，海外每10台中国品牌的白色家电，7台是海尔品牌。
与此同时，张瑞敏还在苦苦思索解锁企业从大到强的密码。
正如张瑞敏所说，2005年之前，海尔是从0到1、从无到有，企业靠的是质量溢价;2005年之后，海尔从1到N，要在全球化竞争中成为强者，必须依靠品牌溢价。
但是，传统模式下的现代企业大多是遵循西方管理体系建立，严格的科层制组织架构、下级对上级的绝对服从等等，限制住了员工的创造力，也就无法从内部为品牌增值提供更强大的驱动。严峻的现实，倒逼张瑞敏开启新一轮的自我颠覆。
就在2005年，海尔的“人单合一”模式诞生，其强调员工与用户融为一体的新格局，意图打破传统企业的科层制金字塔，驱动员工向“创客”演变，即员工有权根据市场的变化自主决策，同时根据为用户创造的价值自己决定收入……种种“反常规”的尝试曾引来无数质疑的声音。
2018年3月，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在哈佛商学院进行公开演讲
不过，随着“人单合一”改革的不断深入，海尔将其不断向全球输出，而世界各地的大企业也纷沓而至，学习该如何自我变革。张瑞敏与俄罗斯联邦储蓄银行赫尔曼.戈夫交谈时曾说过，“许多企业就如同套中人，想的是千万别出乱;每个员工成了套中人，没有市场的敏锐感。”
与时代接轨的海尔，最终选择成为一个没有边界的生态平台，让中国品牌赢得世界尊重。
引领时代前进步伐的密码
时代快速更迭，会让很多企业因失去目标而消沉。然而，在海尔35年的发展中，有一个“目标”价值观始终没有改变，那就是坚持“人的价值第一”。
“互联网时代，企业和用户之间原本不平衡的信息关系被打破，用户掌握话语权。”在张瑞敏看来，在以用户为核心的商业氛围中，多元化、细分化、个性化的市场趋势成为主流。海尔布局的“网络化战略”阶段就是要把企业和用户拉近到“零距离”，扫除获取用户需求、创造用户价值的屏障。
为了实现这个目标，海尔从2015年开始全力推动“从大规模制造向大规模定制的转型”，以达到企业与用户融合的大范围落地。今天的海尔，已经用平台、小微等创新力、执行力更强的组织架构，取代了原先庞大的企业架构……在海尔创业平台上，已孵化出4000多家独立运营、独立管理的小微。
“上下同欲者胜”，这是张瑞敏初入海尔时便一直坚信的理念。
当年，海尔实现效益增长，有能力为员工分福利房时，即便房源再紧张，张瑞敏也坚持先给工人，再给领导。当时一个老工人在分完房后，每天都去扫院子。张瑞敏问他为什么要扫院子?他说从来没想到普通工人也能分到房子，无以为报就天天早上扫院子。
伟大的企业，之所以伟大，都是因为他们能不断自我创新和变革，不断突破边界。今天看来，虽然时代在不断变换发展，张瑞敏给海尔注入创新创业精神从来没有变过。现在，海尔在探索“创客制”，让每个员工在为用户创造价值的同时实现个人价值。
以用户需求为“火种”，点燃全球海尔员工共同创新的“火把”——强调“以人为本”的人单合一模式已成燎原之势：在美国、在日本、在澳大利亚、在俄罗斯……以本土化策略服务当地用户，把当地市场纳入海尔的全球生态版图。
2019年6月， “2019年BrandZ™全球最具价值品牌100强”排行榜发布，首次进入全球品牌百强的海尔同时创造了一个新品类——物联网生态品牌
2019年6月， “2019年BrandZ™全球最具价值品牌100强”排行榜发布。该榜单此次首次增设“物联网生态”品类，释放出物联网时代品牌战略新的信号。海尔成为BrandZ™历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌，品牌价值为162.72亿美元，品牌贡献值达到最高水准的5分。
领跑者的创新没有对标物。已经到来的物联网时代重新定义了创新的想象空间，它锐不可当，让万物肆意生长。对海尔未来的设想，张瑞敏曾这样描述：“不希望海尔成为一个‘帝国’，而要成为共生、互生的‘热带雨林’生态。”按照理解，物联网是通过“物和物相连”、“物和人相连”，最终达到“人和人的联接”，其本质上体现的仍是“人的价值”。
很多企业想要做到行业第一、世界第一的有限游戏，但是在海尔的哲学中，用户需求没有终点、也无法重复，这正是海尔要做的无限游戏。
